研發質量管理培訓

研發質量管理培訓

研發型企業如何做好質量管理？如何讓質量管理深入到研發的各個階段？

研發部ISO9001質量管理體系審核時應注意哪些方面？

【研發質量管理】什么是產品質量？

【研發質量管理體系】如何理解質量管理的三個階段？

【研發質量管理】企業研發質量管理現狀

【研發質量管理體系】搞好研發質量管理的前提條件是什么？

【研發質量控制管理】質量管理部門的定位

【研發質量控制管理】如何構建研發質量管理體系？

研發型企業如何做好質量管理？如何讓質量管理深入到研發的各個階段？

　　研發管理就是在研發體系結構設計和各種管理理論基礎之上，借助信息平臺對研發過程中進行的團隊建設、流程設計、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協調活動。這是百度百科上的定義，不能說沒有一定道理，不過卻不太實用，很難看出其中的重點所在。

　　套用項目管理鐵三角的說法，研發管理三大重點則應該是效率、質量和成本。而團隊建設、績效管理、風險控制、知識管理、流程設計、項目管理等等可以認為是輔助手段或者是包含在進度、質量和成本控制中的內容。例如，流程設計應該是效率范疇中要考慮的問題，提升效率，必然要從過程即流程設計著手;而項目管理本身就包含進度、成本與質量，也與之相符。

　　成本控制上，在人力資源給定的情況下，研發開銷是基本固定的。對于研發成本的控制，更多的是資源是否用在刀刃上，是否做對了項目，研究對了課題，這方面的控制主要體現在公司的戰略規劃、產品規劃上面，做錯了產品、方向，往往是浪費最大的。規劃任何一個新產品都需要做到“大膽設想、小心求證、重質量輕數量”，嚴格立項過程。而且就研發來說，技術積累很重要，過去的成功經驗未必能夠復制到新的領域，因而進入任何一個新的領域，都需要慎之又慎。這部分的工作，大部分都產生于公司決策層面和產品規劃層面，對于研發部門來說能做的比較少。因而研發管理的重點還是在效率與質量上。

　　對于效率問題，在《研發感悟之二--過程與方法論》、《研發感悟之三--敏捷開發》兩篇博客中進行過論述。并據此在09年冬天和2010年初進行過實踐，取得了較好的效果。因此，可以說研發效率問題可以說已經基本得到了解決，這里就不再繼續探討。我們這里關注的是研發管理的另外一個重點--質量管理。

　　研發質量很多時候，會被理解為QA(Quality Assurance)和QC(Quality Control)，往往歸宿于質量管理部門。QC往往關注的是產品而非體系，在軟件研發領域對應的就是測試;而QA則建立體系并確保體系按要求運作，涉及到過程內容(流程設計)。QC是通過對質量的結果進行檢測、鑒定，防止劣質產品的發布;QA對研發是否符合過程進行控制。通過QA/QC兩個環節的配合，確實能夠起到一定的質量控制作用，但質量管理單單靠QA和QC是遠遠不夠的，會存在很多問題與漏洞，更重要的是技術經理們在設計、開發環節中進行控制。

　　首先，在微觀問題上，QA人員由于能力的限制對研發過程中細節的把握不可能像開發經理一樣到位，這就注定了對于流程是否符合的控制，往往是僅僅解決了要做什么的問題，而無法解決怎么做，做得怎樣的問題�！霸趺醋�，做得怎樣”，這往往跟執行者的能力相關，僅僅靠流程、控制點是難以達到的。而且過程中的細節問題，很難去全部規范完備、做到滴水不漏，即使真的做到滴水不漏，也必然使得過程過于龐大而導致效率低下。就如同有些SOP去規范員工如何寫郵件一樣，那應該是小學語文老師的工作，不是QA所要關注的點，也不具有可操作性。

　　解決怎么做，做得怎樣的問題則需要技術經理去控制，而且在控制過程中還需要注意方式方法。例如，開發過程中要求規范編碼，包括規范編碼風格、采取統一的變量命名方式、必要的注釋、抽取公用函數解決重用問題、代碼不合理情況下進行重構、設計不足情況下優化設計等等。而這些往往就是QA們難以做到，也非QA人員能力范圍之內，即使做了也難以控制好的，這就需要技術經理們的去進行管理、同時靈活把握方式方法。就像王傳福所說技術人員往往不善于交際、脾氣怪一樣，程序員們大部分也都這樣，容不得其他人指手畫腳，技術經理們當面去指出程序員那里代碼寫得有問題，很多時候會引來反感。一個相對好操作的方法是：由技術經理或者高級程序員，定期不定期，舉行代碼分析會，從現有程序中抽取帶有典型問題的代碼，逐一分析，逐步灌輸編碼的規則、理念，講述過程中對事不對人。講得次數多了，等大家基本接受這些規則、理念之后，再進行定期的代碼檢查。如此開展起來，水到渠成，不會有大多的阻力。

　　當然，也有過程關注如何編寫程序、如何進行測試，比如說敏捷開發中的極限編程。在大部分的敏捷開發過程中，并未涉及到QA人員，那么這其中的細節控制定然是需要技術經理們去執行的。

　　其次，QA也好，QC也好，是基于單一產品或者項目為對象進行的，而現實是一個研發中心往往有很多產品線，那么多個產品線之間關系，是 QA/QC們無法關注到的。在宏觀問題上，產品線之間的關系、交換，公用模塊的抽取，研發路徑、實現技術手段的選擇等等，這些都質量管理著、業務經理們 (產品規劃)能力范疇之外。這部分工作很重要，對產品質量有著重大的影響力，很多有錢的公司，往往請外部的咨詢公司來進行規劃。比如，浙江移動07年請埃森哲公司進行咨詢，花了近200萬得到了一份規劃報告。不是每個公司都能出得起、會去花這個錢的，那么這就需要技術經理們進行統一的技術分析、技術規劃，形成一個藍圖，指引具體產品的工作開展。

　　質量管理是一個涉及到整個研發過程的需要全體人員參與的一項活動，需要質量部門QA、QC人員的努力，還需要需求、設計、開發環節中的技術經理們承擔起質量控制的職責，并把質量控制的理念深入灌輸到每個員工的思想中，不斷改進過程、方法，這樣才能有效的推進質量管理工作，才能建立起高效的質量管理體系。

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研發部ISO9001質量管理體系審核時應注意哪些方面？

　　1、針對軟件產品和機電產品其產品實現過程是如何策劃的，策劃的結果是什么;

　　2、是否針對特殊項目編制了質量計劃;

　　3、質量計劃的實施和檢查情況如何;

　　4、軟件產品開發過程中的文檔是否符合本公司規范及ISO9001質量管理體系標準相關條款的要求，是否經過批準。

　　5、軟件產品是否按要求進行了評審，評審記錄及其后所采取措施的記錄是否符合要求;

　　6、測試計劃、測試用例、測試報告是否齊全并經過批準，測試用例是否滿足要求，測試中發現的問題是否糾正并重新測試，記錄是否保持;

　　7、軟件產品的變更是否按規范進行并保留了相關的記錄;

　　8、軟件產品的外部測試及記錄情況是否符合要求;

　　9、軟件的配置管理情況;

　　10、軟件產品的安全防護情況;

　　11、測試軟件的確認情況;

　　12、軟件產品不合格的記錄及處理情況;

　　13、機電產品設計過程中記錄和技術文件是否齊全;

　　14、機電產品生產和檢驗過程中的記錄是否齊備;

　　15、機電產品不合格品的處理情況。

　　參照ISO9001：2008的7.3條款：

　　設計和開發7.3設計和開發

　　7.3.1設計和開發策劃

　　組織應對產品的設計和開發進行策劃和控制。

　　在進行設計和開發策劃時，組織應確定：

　　a)設計和開發階段;

　　b)適合于每個設計和開發階段的評審、驗證和確認活動;

　　c)設計和開發的職責和權限。

　　組織應對參與設計和開發的不同小組之間的接口進行管理，以確保有效的溝通，并明確職責分工。

　　隨設計和開發的進展，在適當時，策劃的輸出應予以更新。

　　注：設計開發的評審、驗證和確認的目的有區別，可以視產品和組織的方式分別或結合實施和記錄。

　　7.3.2 設計和開發輸入

　　應確定與產品要求有關的輸入，并保持記錄(見4.2.4)。

　　這些輸入包括：

　　a)功能和性能要求;

　　b)適用的法律法規要求;

　　c)適用時，以前類似設計提供的信息;

　　d)設計和開發所必須的其他要求。

　　應對這些輸入進行評審，以確保其充分性與適宜性。要求應完整、清楚，并且不能自相矛盾。

　　7.3.3設計和開發輸出

　　設計和開發的輸出應以能夠針對設計和開發的輸入進行驗證的方式提出，并應在放行前得到批準。

　　設計和開發輸出應：

　　a)滿足設計和開發輸入的要求;

　　b)給出采購、生產和服務提供的適當信息;

　　c)包含和引用產品接收準則;

　　d)規定對產品的安全和正常使用所必需的產品特性。

　　7.3.4設計和開發評審

　　在適宜的階段，應依據所策劃的安排(見7.3.1)對設計和開發進行系統的評審，以便：

　　a)評價設計和開發的結果滿足要求的能力;

　　b)識別任何問題并提出必要的措施。

　　評審的參加者應包括與所評審的設計和開發階段有關的職能的代表。評審結果及任何必要措施的記錄應予以保持(見4.2.4)。

　　7.3.5設計和開發驗證

　　為確保設計和開發輸出滿足輸入的要求，應依據所策劃的安排(見7.3.1)對設計和開發進行驗證。

　　驗證結果及任何必要措施的記錄應予以保持(見4.2.4)。

　　7.3.6設計和開發確認

　　為確保產品能夠滿足規定的或已知預期使用或應用的要求，應依據所策劃的安排(見7.3.1)對設計和開發進行確認。只要可行，確認應在產品交付或實施之前完成。確認結果及任何必要措施的記錄應予以保存(見4.2.4)。

　　 7.3.7設計和開發更改的控制

　　 應識別設計和開發的更改，并保持記錄。在適當時，應對設計和開發的更改進行評審、驗證和確認，并在實施前得到批準。設計和開發更改的評審應包括評價更改對產品組成部分和已交付產品的影響。

　　 更改的評審結果及任何必要措施的記錄應予以保持(見4.2.4)。

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什么是產品質量？

　　質量兩個字已經是老掉牙的名詞了，還沒有發明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產品質量，企業要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產品質量是一切硬道理之上的硬道理。

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如何理解質量管理的三個階段？

　　幾乎所有的企業在產品的質量上都會下一番功夫，書上說那叫質量管理，根據一個叫朱蘭的質量管理大師的說法，質量管理有三個階段，最初是質量檢驗階段，那個時候企業的管理者認為產品質量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質量不好的產品挑出來，后來發現只是在事后來檢驗，故事都發生了，返修、報廢的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質量呢?這就到了質量管理的第二階段：統計質量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質量管理工具閃亮登場，統計學在質量管理方面的應用得到了充分的發揮，我們在質量改進方面拍腦袋也變得越來越科學，越來越尊重數據了。再到后來，人們發現單純在制造過程中控制質量也控制不住，而且成本也不低，一些產品缺陷是先天性的，好多產品從娘胎中出來就躺在了擔架上，這個時候，人們意識到產品質量是設計出來的，這就到了質量管理的第三個階段：全面質量管理階段。這時，6SIGMA、QFD等質量管理工具開始被一些企業應用到產品規劃和產品設計中，從一開始就進行質量的設計，這些企業屬于先知先覺。

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企業研發質量管理現狀

　　不過，從我們咨詢長期與企業接觸的情況來看，先知先覺的企業實在太少了，大部份企業的產品質量控制重點還是在制造過程，不是說這些企業不想在源頭(產品設計)來控制產品質量，實在是不知道如何在設計中構建產品質量，有些企業是被客戶逼到去做研發質量控制，比如有些企業要想成為某大客戶的供應商，客戶就要對企業進行認證，第一輪認證下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個像，類似于“公司不具成長性”、“過程不可控制”、“質量不可追溯”、“質量管理只是形式而沒有實際效果”等等。這時，企業老總以及各級管理者都犯迷糊了，你說我們ISO9000早就通過認證了，年年內審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質量管理部門、ISO9000辦、研發管理辦都在抓質量，質量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢?客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來?還是我們對這些問題都習慣了而不當成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭?還是我們這些年的質量管理都象中國足球一樣的假(甲)A?

　　面對企業的這些困惑，我們來剖析一下企業在研發質量管理方面存在的一些誤區，能被大家有所借鑒就滿足了。

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搞好研發質量管理的前提條件是什么？

　　首先，研發質量管理的基本前提是研發的業務流程要理清楚。很多企業的研發管理者說，我們搞產品開發這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產品呢?然而，大多數企業的產品開發流程可操作性不強，基本上是按ISO9000的要求設計的，一般是4到7頁紙，產品開發流程獨孤一劍(只有一個層次)，有少量的模板或檢查表，企業經常是寫流程的人不執行流程，執行流程的人不寫流程，開發流程是ISO9000辦或質量部或研發管理辦為開發人員寫的，而開發人員覺得這個流程只是為了應付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數開發人員眼里按流程操作是做不出產品來的，還不如自己的經驗來得實在。企業對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責任人，沒有人維護，紙上的規定與實際運作相差太遠還沒有修訂，對于一些新的業務，老流程不適合了也沒有人改，業務部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰公司的權威部門(通常是9000辦)，權威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業才存在這樣的問題，我們國家的法制建設尤為典型，法制建設總是滯后于社會新業務的發展，經常以司法解釋對付之，實在對應不了就象對付傳銷一樣把它強制斃掉。企業的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導致底層人員怨聲載道，干群關系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

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質量管理部門的定位

　　難道質量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務，毛主席早就說過共產黨員就是要全心全意為人民服務，企業的管理者也是一樣，研發的質量管理人員要為研發服務，前提是要把研發業務搞清楚，然而通常情況下質量管理人員又搞不清楚具體的研發業務，研發各業務部門才最清楚具體的研發業務，這就要對研發質量的責任部門/責任人進行定位了，事實上研發各業務部門/主管才是研發質量的責任部門/責任人，質量管理部門是質量專業的行業管理者，質量管理部門要為業務部門提供質量管理的各種方法和工具，而真正的質量責任人是誰做事誰負責。這樣一來，企業的研發質量管理者就把一大堆質量管理工具、方法向研發人員宣貫、培訓，似乎自己完成了自己的使命，但研發人員的質量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數企業的研發質量管理部門都是后來發展起來的，原來有一幫人搞制造質量的管理，就讓質量管理向上延伸到研發，可惜你讓搞制造質量管理的人去管研發質量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發業務的多變性、不確定性、創新性本身就充滿變數和風險，如果用管制造質量的思路去管研發質量注定要管死，有些聰明的企業就從研發人員中抽調業務骨干來管質量，并樹立起質量管理部門的權威性和獨立性，所謂獨立性就是質量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

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如何構建研發質量管理體系？

　　怎么樣才能構建好研發的質量管理體系呢?首先必要把ISO9000的質量管理程序層層落實到研發的各種業務流程中，要構建一套優秀的產品開發流程并不容易，優秀的產品開發流程具有如下6大特征：

　　>>清晰的層次結構―――可管理

　　>>明確的階段劃分―――可控制

　　>>明確的階段交付―――可衡量

　　>>統一的術語定義―――易溝通

　　>>明確的角色職責―――易分工

　　>>明確的績效指標―――易評價

　　只有當研發流程變得很優秀的時候，我們的研發質量才有管理的基礎，還要把研發質量管理的活動：質量策劃、質量控制、質量保證、質量改進融入到具體的產品開發活動中，否則質量就會變成質量部的事，而質量部又負不起這個責任。比如，設計評審是質量控制常見的措施之一，而企業在設計評審中存在的典型現象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白?所以項目經理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應付評審，項目偷跑是經常的事。

　　是不是流程體系、質量體系構建好了，產品質量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業務技能、職業素養是保證產品質量的另一重要因素，當然這不是今天要談的主題。很多企業在推行質量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設計了相應的KPI(關鍵績效指標)，期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團公司的考核管理，集團公司有很多職能部門分管各事業部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應的KPI來考核事業部，而事業部為了完成任務又會把指標分解下去，這樣層層分解的指標最終會落到干活的部門， 有一事業部下面的業務部門KPI達70多項，問部門經理如何完成這70多項的KPI任務?答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現在的小孩又要讀書，還要補習班、提高班、興趣班、奧數班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去!

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