從技術走向管理培訓

從技術走向管理培訓

如何實現從技術到管理的跨越

從技術到管理——轉型后的角色定位

從技術人才走向管理要經歷四大轉變

從專業走向管理的轉型有哪幾大問題

怎樣更好的完成從技術到管理的轉變

如何實現從技術到管理的跨越

　　工程師出身的技術人才，經常會問如何順利地從一名技術人才轉變為管理骨干的問題。隨著職位的不斷提升，工作中增加了不少管理職責，甚至因為工作的需要，他們需要轉型為全職管理人員。他們渴望了解這個問題的答案。下面就來介紹一下如何實現從技術到管理的跨越?

　　一、管理人才的來源

　　SAP同許多其他的企業一樣，都面臨著管理人才稀缺的挑戰。管理人才從哪里來?對于一個科技公司而言，一個重要的來源就是自身企業的技術人才。作為從公司內部培養起來的管理者，他們對企業產品和技術理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術優勢。同時，他們又熟悉公司環境并積累了內外部的資源，擁有更多的人際關系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關系。因此，許多科技企業的管理人才都是從技術崗位培養起來的。

　　然而，這不是說技術人才都適合做管理，或者說技術人才需要一些因素的促使，才能實現向管理人才的成功轉型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素;另一類是諸如企業文化、人才培養體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個技術人才能否成功地轉變為管理人才。

　　二、提升個人能力是促成從技術到管理轉變的基石

　　首先，技術人才需要擴大知識面，特別是管理方面的知識。技術人才可以利用工作之余的時間進修管理方面的課程，掌握企業管理中一些重要的要素，比如財務、市場、心理學以及管理學的基本知識。

　　其次，技術人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術人才如果永遠只從技術的角度看問題，那么他就永遠不可能成為稱職的管理者。技術人才要從宏觀角度看待問題，從組織發展方向的角度去看全局，隨時隨地從管理者的角度看待、處理問題。為什么領導做出這個決策?假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰?換位思考是非常重要的。

　　最后，個人認為技術人才需要增強溝通協調能力。許多技術人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協調各方面的資源，才能達成公司制定的各方面目標，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學會換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

　　三、健全的企業人才培養機制是技術人才向管理人才轉變的土壤

　　健全的管理人才培養機制是一個技術人才向管理人才轉型必不可少的“土壤環境”。建立、完善企業人才培養機制，是企業管理者工作的重中之重。

　　首先，團隊領導必須注意甄別，在你的團隊里，誰是有領導潛質的人。如果你希望你的組織能夠規�；�，你的管理階層也必須有擴展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發現、培養新的管理者，使管理團隊好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國總部不斷做項目的實戰過程中挖掘、培養出來的。

　　其次，要讓“種子”成長起來，必須要提供合適的土壤環境。對一個成長中的管理者來說，最好的養分就是挑戰。將一個正在茁壯成長中的管理者放到一個需要承擔更多責任的位置上，遇到大量陌生的挑戰，他們將會逐漸發掘自己身上的管理能力。因此，團隊領導要有意識地提供“試煉”的機會。

　　最后，公司還必須建立一種合適的企業內部文化。團隊領導的升遷和考核，應該和他培養、提拔下屬的成效掛鉤。培養新一代管理者是組織存續最關鍵的任務之一。對此，必須有明確的激勵機制。

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從技術到管理——轉型后的角色定位

　　很多企業的中層管理者都是從技術骨干提拔到中層管理崗位上來的。許多技術骨干剛開始進入他們的職業生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而，實際上他們發現，自己的管理職責逐步增多。盡管他們被委派作技術專家，但他們的工作中關鍵的、日益增加的部分是管理他人。

　　要想從一名技術型骨干轉變成一位優秀的技術型管理者，他首先要克服專業技術人員固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和怎么干。對于管理者而言，是否扮演好了技術型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工來評判。

　　一、技術骨干與管理者的特質區別

　　要想順利實現從技術骨干到優秀管理者的轉型，首先就要明確這兩者之間的特質要求和區別。技術骨干有些什么特質呢?從優秀管理者身上又能看到哪些特質呢?他們在個性、特質、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處?對此，經過調查研究我們可以了解到以下的特質區別：

　　1、技術骨干更多的是關心“事”，關注工作是否順利完成;而管理者更關注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力;

　　2、技術骨干在工作上常常習慣從深處、細微處著手;管理者則并不苛求每一個細節都完美，主要是宏觀把握，因而很多事情處理起來顯得不夠精細和具體;

　　3、技術骨干堅持非黑即白的是非觀，由于長期從事技術活動，更相信經過反復驗證的事情，是非權責分明;管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就可以，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析;

　　4、技術骨干做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異;管理者則堅持對事也對人，常常根據具體情況作出對應的反應;

　　5、技術骨干更多的是享受過程的樂趣，對于結果并不過分重視，只管耕耘;管理者則更強調工作的結果和價值所在;

　　6、技術骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件;管理者則是“算乘法”，所有關鍵要素齊頭并進，其中任何一個要素都要求配合完成;

　　7、技術骨干傾向于收斂思維，思考問題時思維模式單一化、機械化;管理者則是發散思維，強調融會貫通;

　　8、技術骨干做每件事都需要量化的指標，堅持科學的觀念;管理者更多依靠的是與“科學”相對應的概念性的理念;

　　綜合以上特點，技術骨干相較于管理者更固執、刻板，管理者則靈活許多，更富有彈性。要想成為一名優秀的技術型管理者就要熟悉這些特質區別，只有知己知彼方能百戰百勝。

　　二 做好角色的轉換

　　通過上述詳細的對比我們可以看到，技術骨干和管理者在各自的職業生涯中形成了獨具特色的習慣，那么如何做好從技術骨干到優秀管理者的角色轉換呢?一般而言，從客觀的技術領域進入到以主觀為主的管理領域，技術骨干們發現這種角色轉換要比預想的更具挑戰性。甚至許多技術骨干對管理者都持一種否定或者觀望的態度。他們眼里的管理者似乎是猶豫不決的人，又沒有精湛的技術，還常常自以為是。盡管這樣，每年還是有許多技術骨干接受提拔，進入管理者階層。每位進入管理層的技術骨干們并非僅僅是為了金錢和權力。技術骨干們相信會找到并解決管理過程中存在的種種問題，正是這種信念促使大多數技術骨干接受挑戰接受轉型。然而，技術骨干們提拔到管理崗位后，將要面臨一大堆他們不熟悉的問題。 老板往往是從創造性和解決技術問題的能力兩方面來衡量技術骨干的。一旦技術骨干知道了問題所在，就會應用毫無疑義的技術原理找出解決問題的辦法。在這種情況下，做出正確的抉擇要靠經驗--這是新上任的管理者缺乏的一種素質。

　　剛從技術骨干提拔到管理者的你，不要立刻著手改變你所在公司現狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時間。

　　曾在山東一家著名公司的任董事長兼首席執行官的李銘，剛開始謀生時是在德州儀器公司當一名設計工程師。他很了解工程部門和管理部門這兩個部門的特點。因為他對從技術骨干被提拔到管理崗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他說：“技術骨干們傾向于把世界看成是一個理性的地方：事物都可以加以解釋，只要你了解它們;客戶們應當買最好的產品;騙人是行不通的;工作最出色的公司和個人總會被人發現，總會得到回報的�！� 同時他還指出：“有時，人們認為技術型管理者在與人們、客戶、媒體和高層領導相處時太直率了�！笨梢娙魏谓巧�的轉換都是一個痛苦而又不簡單的過程。

　　在完成角色轉換以后，要避免技術骨干與管理本身只是層次不同而已的觀念。管理也像其它任何一種專業一樣，需要專門的知識和才能。在任何一家公司中，管理部門的目標都是完成公司的使命，因此，作為一位新提拔的管理者，你首先要明確公司的使命。

　　當你作為一名管理者開始上任時，會發現你的時間不再屬于你自己了，你要花大部分時間與員工溝通交流并指導他們的工作。你已經不再像技術骨干時有自己的時間坐到辦公桌前鉆心研究問題了。管理部門是公司內部溝通的基礎。管理者們構成了公司的信息網絡，各種各樣的數據通過這個網絡流動。每個公司都采用不同的協議來傳遞這些信息。在你扮演的管理者這個新角色時，你應該學會如何包裝你的工作，如何濾掉社交信息和無關的信息，如何辨別哪些是需要你及時處理的哪些又是可以緩一緩或者交待員工來完成的。

　　一位曾多次榮獲工業獎項的工程師在談到技術人才應該具備什么樣的素質才能成為一名優秀管理者時說，“一名優秀的管理者必須是能夠在‘灰色地帶’進行思考的人。許多技術骨干學會了按非黑即白的態度來對待問題，也就是說，存在著正確和錯誤兩種答案，解決問題的目的就是要找出正確的答案。在管理領域常常沒有明確的正確或錯誤的答案，存在著或多或少滿足有關公司、人員和技術的制約因素的各種解決辦法。在這些因素中進行很好折衷的能力就是一名優秀管理者的關鍵素質之一�！彼麖娬{道，決策的及時性常常與決策的質量同樣重要，從而說明“折衷、質量和及時性都非常重要，三者不可缺一�！� 按照李銘的看法，轉型到管理崗位上的技術骨干們工作失敗的最大根源，往往是他們忽視人的因素。一名轉型而來的技術型管理者必須及時認識到，他不是主管某個部門，而是一個團隊的帶頭人。他作為成為團隊的一分子會使團隊更有效率和更富創造性地工作。一個團隊可以把各成員的潛力和能力綜合起來為團隊服務。團隊的成員要有共同的目標和價值觀，這樣他們之間才能進行更好的溝通，才能更加集中精力提出一致同意的解決方案。一個團隊需要的是領頭人而不是老板。你無法靠發號施令來把你的下屬們團結成一個團隊。你需要贏得手下人的尊敬，也許他們已經佩服你的技術能力，但還需要培養對你領導能力的尊重。你要向人們表明，你了解公司的使命，而且能夠闡明如何成功實現這些使命。重要的是要尊重團隊中的所有成員，包括從專業和個人能力兩個方面都要有正確判斷。

　　良好的溝通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。實踐是培養和提高溝通技巧的最佳途徑。大多數公司目前采用的是口頭交流。書面的交流始終只限于使用表格，電子郵件盡管也屬書寫形式，但它幾乎只是一種不同步的口頭交流。團隊的交流通常采用幻燈片講演形式。你可以通過用幻燈片向下屬作階段進展報告的辦法來培養自己的講演技巧。這樣做有助于你熟悉如何列出大綱，并根據這個大綱在下屬面前講演。 要提高個人的溝通技巧，就要跟手下的員工多溝通交流。要學會關心員工們在工作內和工作外的興趣、目標以及他們對所承擔的工作的看法。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。你的技術背景將會使你很快理清并解決他們在技術問題上的專業觀點，但是，要當好一名優秀管理者，開始和展開個人溝通就是新任管理者的責任。當然首先你要鼓勵團隊成員之間相互交流。千萬別讓自己成為所有團隊內部交流的必經渠道，那樣，你會忙得焦頭爛額的。 作為一個團隊的管理者，你的成功取決于你團隊的成功。你的工作包括創造一種最有利于取得成功的環境。當公司分配一個新的項目時，你應該保證自己的團隊具有各種必要的工具、必要的工程人才和時間來完成這個產品。

　　當一個項目需要幾個月來完成時，等到最后才獲得正面反饋意見是很難受的。作為管理者，你必須設法不時地獎勵下屬，安排一些社交活動來使下屬放松一下，例如舉辦晚會。當到達某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。這樣，團體就會自覺地工作更長時間。屆時，管理過程將變成第二個天然屬性了。

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從技術走向管理要經歷四大轉變

　　隨著公司的高速發展，開發項目越來越多，有的團隊做事細致，考慮問題全面，部門負責人能夠帶領團隊開創局面;有的團隊卻經常像“消防隊”一樣，處處“救火”，遇到的事情都是十萬火急，束手無策，或不按規矩出牌導致突破不了“瓶頸”。

　　究其原因可見：有的項目中層管理者或部門負責人都是因專業業務出色而被選拔出來的，有的管理者在角色發生變化后，因為原來的角色慣性，保留著當員工時的很多習慣(思維上+技巧上)，尤其是思維的習慣造成了這些管理者被提拔上來之后或許沒有原先做員工時出色，而且在心態上較之以前也發生了很多消極的改變，因此中層管理者應做好以下四個方面的轉變：

　　1、由獨立貢獻轉為團隊貢獻

　　做為業務高手，只需專注自己的業務，只需將自己那一畝三分地種好，能有糧交，自己餓不著即可。對于團隊只需做好自己的事就算是有了貢獻;而成為領導者后，不僅要自己的業務出色，更重要的還要讓整個團隊變得出色，自己光有成績貢獻不夠，更需讓團隊成績突出。領導就像是由一個金牌隊員變為一個金牌教練。是隊員時拿個人金牌，是教練就要拿團體冠軍。

　　2、由做事轉為管人

　　做為團隊成員只需專注做事的好壞，而做為領導則要進行人的組織、激勵協調等工作。就好比果農只需種好自己的果樹，確保自己有收成就行;而村支書則要讓大家都積極種果樹，還要讓大家會種，有收成了把稅能收上。

　　3、勞力向勞心的轉變

　　做事靠出力而管人則靠心靈，領導應做的就是走入下屬的心靈世界，并且將他引爆，領導就要用心去感知員工，體悟員工所想。

　　當你沒有聽懂下屬心中的聲音，下屬離你而去;當你沒有聽懂上司心中的聲音，沒有獲得晉升;當你沒有聽懂同事心中的聲音，他們不配合你;當你沒有聽懂客戶心中的聲音，客戶離你而去。所以領導者要用心去感知對方內心的聲音。

　　4、由專業技能向管理素養的轉變

　　打交道靠專業，跟人打交道靠素養，是需要不斷的實踐和訓練的。有人說：“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數”。即管理，領導他人也是需要不斷去練習的，素養也就是平素的修養，是融于每天的工作生活去打磨的。

　　只有通過這四點的轉變，中層管理者、部門負責人才能成為一個合格的領導者，才能引導部下披荊斬棘，創出更輝煌的成績!

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從技術到管理的轉型有哪幾大問題
　　有些技術人員是為研發而生，而有些技術人員天生就是管理者，只不過是從技術的門進去而已。但從技術到管理的轉型也并不是這么容易的，下面就來看看從技術到管理的轉型有哪幾大問題?

　　一、從技術人員轉變為管理人員，一開始最容易犯的錯誤是什么?

　　遇到問題喜歡躲。技術人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。

　　技術人員總是希望能找個好的環境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術人員心態，一碰到

　　人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態在當時的環境下不存在時，只有自己去創造這個環境，要創造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。

　　二、轉型的過程中是不是要經歷很多痛苦?

　　這個轉變過程一開始有些人是抵觸的。比如你是一個舞劍的高手，結果要你把劍掛起來去做別的事。轉到另外的領域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。有些人就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當他們不得不接受管理職責的時候，就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發現其實也不錯。

　　三、采取哪些方法向管理者轉變?

　　1、最重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工："來!給我講講，平衡計分卡是怎么回事?"關鍵是你得放下架子。這樣要比自己翻書效率高很多。

　　2、就是要不斷地體會和總結。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。

　　3、讀一些哲學書。自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關。

　　四、技術人員從哪一個領域入手轉型管理容易一些?

　　技術人員首先進入公司的戰略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。技術人員雖然轉型管理，但應該時刻用一只眼睛去關注技術，因為這是獨特優勢所在。

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怎樣更好的完成從技術到管理的轉變

　　IT公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司里，這樣的機會更多。然而這種“半路出家”的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在于思維方式的轉變。

　　剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處于個人成就導向階段，他們希望向外界發出一個明確的信號，團隊之所以取得這樣的成績或者解決某個難題，是因為我的組織和領導。然而這種信號被團隊成員多次接到后，會產生功勞都被領導拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。

　　這時，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，并且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題后，要弱化自己，重點表揚 這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產生直接競爭，從而有效地領導自己的團隊。

　　一、上下同欲的氛圍

　　兵法有云：“上下同欲者勝”。一個團隊能夠健康運作的基礎就是“上下同欲”的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發言權和信息透明。

　　二、發言權

　　每個人都希望發表自己對某件事情的看法，尤其是比較關鍵的事情，并獲得聆聽。如果管理人員屏蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被采納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發言的機會。

　　三、信息透明

　　這里的信息包括一切可以公開的信息，如上級期望和項目進展等。保持這些信息的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題時，能夠省去很多協調工作。

　　轉型到管理崗位后，就要多花些時間來考慮團隊建設問題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會取得較好的成績。

　　四、合理計劃，要事第一

　　剛剛轉型的管理人員往往會有類似這樣的抱怨“雜事太多，被不停地打斷”。造成這一問題的很大部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行 溝通機制。例如，每日站立例會基本上可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多。這與做技術人員有很大不同。

　　這時就要有非常合理的計劃，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會夸大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務拖到最后的截止時間處理，則會打亂事情的優先級，導致做事失去計劃性。

　　五、培養人才，用人所長

　　杰克·韋爾奇說過：“在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關。當你成為領導之后，成功同別人的成長有關�！� 管理人員要把培養下屬作為一件重要的事情，只有團隊里的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰更高的目標。

　　用人所長則指在工作的安排過程中需要多關注下屬的長處，不能過度放大他們的缺點。正所謂“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人”。人事任命需謹慎考慮，用對一個人，能省很多心;用錯一個人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的一個難題。

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