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      PMC生產計劃與物料控制培訓


      PMC生產計劃與物料控制培訓

      現代企業如何建立物流采購平臺

      【生產計劃與物料控制培訓】生產計劃編制標準步驟

      【PMC培訓】生產計劃與物料的主要流程

      【PMC生產計劃培訓】生產計劃與物料控制的四大環節

      【生產計劃管理培訓】對新的生產計劃和控制方法的要求

      【物料管理培訓】生產計劃與物料控制(pmc)的主要規范

      【物料管理培訓】物料計劃的核心及怎樣做好物料計劃員

      【PMC培訓】生產計劃中的橫道圖與網絡圖的異同處

      【生產計劃培訓】生產線平衡法具體是什么


      生產計劃與物料控制培訓】生產計劃編制標準步驟

        一、調查研究,收集資料。

        1、編制生產計劃的主要依據是:

       、、企業長遠發展規劃、長期經濟協議;

       、、國內外市場的經濟技術情報及市場預測資料;

       、、計劃期產品銷售量、上期合同執行情況及成品庫存量;

       、、上期生產計劃的完成情況;

       、、技術措施計劃與執行情況;

       、、計劃生產能力與產品工時定額;

       、、產品試制、物資供應、設備檢修、勞動力調配等方面的資料等。

        2、在收集資料的同時,還要認真總結上期計劃執行的經驗和教訓,研究在生產計劃中貫徹企業經營方針的具體措施。

        二、統籌安排,初步提出生產計劃指標。應著眼于更好地滿足社會需要和提高生產的經濟效益,對全年的生產任務作出統籌安排。其中包括:產量指標的選優和確定;產品出產進度的合理安排;

        各個產品品種的合理搭配生產;將企業的生產指標分解為各個分廠、車間的生產指標等工作。這些工作,相互聯系,實際上是同時進行的。

        三、綜合平衡,確定生產計劃指標。把需要同可能結合起來,將初步提出的生產計劃指標同各方面的條件進行平衡,使生產任務得到落實。綜合平衡內容主要包括:

        1、生產任務與生產能力之間的平衡,測算企業設備、生產面積對生產任務的保證程度;

        2、生產任務與勞動力之間的平衡,測算勞動力的工種、數量以檢查勞動生產率水平與生產任務的保證程度;

        3、生產任務與勞動力之間的平衡,測算勞動力的工種、數量以檢查勞動生產率水平與生產任務是否適應;

        4、生產任務與物資供應之間的平衡,驗算主要原材料、動力、工具、外協件對生產任務的保證程度及生產任務同材料消耗水平的適應程度;

        5、生產任務與生產技術準備的平衡,測算產品試制、工藝準備、設備維修、技術措施等與生產任務的適應和銜接程度;

        6、生產任務與資金占用的平衡,測算流動資金對生產任務的保證程度和合理性,等等。


      PMC培訓生產計劃與物料控制的主要流程

        1)產品規劃流程:這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節,每個環節的負責人,應該出現的里程碑,應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛,涉及個人,企業,自研和合作等各種形式,那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段,這就需要把流程分解,分階段細化,一般按照產品的5個階段細化就可以了(產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文)。

        2) 考核流程:這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出,而不是憑個人的主觀判斷來得出,這個流程看似簡單,其實很難,因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價,我建議,這個流程多和人力資源的同事溝通,千萬不要閉門造車。 對于流程來說,基本的原則就是詳細、準確、清晰。


      PMC生產計劃培訓生產計劃與物料控制的四大環節

        生產計劃與物料控制(PMC)的流程從大的來看就是公司的運作流程:從銷售得到訂單開始,pmc就該接手并參與到后面所有的工作中,新產品的關務的合同備案(如無外銷則無需海關備案),然后是根據需求得到MRP(物料需求計劃),指導采購下單并根據料況及時調整生產,因為料況的變化是比較大的,所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK后還得關注是否及時入庫,然后出貨扣賬,再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞(RMA),當然了,做到后面就是細節問題了.其實,快速建立一個具有可執行性的pmc分四個環節做就可以了。

        第一個環節:

        確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMC中的基礎,也可以說是一個公司的市場基礎,盈利基礎,一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略,這個方向和策略只是一個框架性的東西,只是畫了一個圈子,告訴公司的員工我們要做什么東西,那些是重點產品的,那些二線產品,如何做這些產品,比如說一個軟件公司,其產品方向就是個人用戶,一共有四條產品線,分別是娛樂,辦公,網絡應用和系統安全,娛樂和辦公是一線產品,其產品策略根據公司的實際情況,是以自研為主,市場零售為主渠道,還是以合作為主,OEM為主渠道,是做領頭羊還是做追隨者,這就是一個原則性的東西,公司任何人都得了解,如果是面向個人用戶的系統安全軟件,以OEM為主,那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件,那么他也不會去做的,因為不能違反公司的產品方向,違反了方向,就會造成公司資源的緊張,尤其對于產品管理中心來說,這更是大忌,一個PM如果連自己公司的產品方向都不清楚,你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎? 聯盟中有兄弟就說的好:PM一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么。 因此,在你建立PMC的時候,首先要把這個明確了,形成一個文檔,每當一個PM入職的時候,把這個文檔交給他看,這個公司不是人力資源部來做的,而是你來做的,只有你是最了解公司產品方向的人,其實這個文檔非常簡單,我建議用一個矩形圖來描述就可以了,上面說明公司的產品線有那些,所有產品的技術核心是什么,在技術核心上已經存在有那些產品應用,每個產品應用都處于那個階段(上升還是下降,其實就是一個簡單的產品生命周期線)等可以讓新人一幕了然的信息,這樣,新人進來后就不會每天追著你問:我們應該做什么產品;做這個產品合適嗎?等這些基礎的問題,如果是一個比較有經驗的PM,他在看到這份文檔之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,無需再多費口舌。 總結一下:這個環節就是明確pmc能做什么。

        第二個環節:

        確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什么,那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度,也就是你做出來的產品能做成什么樣子。 公司的內外資源主要包括技術資源,市場資源,物質資源(包括設備和可投入資金),外部資源則包括合作伙伴,公共關系(含政府),口碑,影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源,先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度,舉個不太恰當的例子,同樣是一部汽車,都是四個輪子一個發動機,國產和進口車的質量卻是千差萬別,難道是我們的產品設計人員笨,設計不出好的汽車來,不是的,是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業,這點在國內好多產品中都可以看到,東西是能做出來,但是品質就不是一個檔次的了。 市場資源就是要明確我們目標用戶有那些,市場范圍有多大,每個市場中我們的份額有多少,一般采用什么樣的形式進入市場等等,明確了這個資源,在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性,而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話,在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略,更好的協助銷售部門完成產品的上市。 物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的,公司愿意為那些產品多投入,那些產品少投入或者不投入,這就決定了PM在工作的時候必須有側重,不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源,除非你有回天之力,否則還是慎重為好,避免出現自己把自己折到里面的窘境。 對于外部資源,就不一一說了,因為外部資源可變因素太多,不是PM一個人可以把握好的,就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。 曾經在設計一款軟件的時候,有一個功能出了一些問題,其實這個功能很簡單,開發人員不是不能做,而是一旦自己去開發的話,會直接影響到產品的發布周期,這個時候就需要考慮借助外力來實現了,因此我們找到了一個做共享軟件的個人,正好他已經有一個成型的東西了,為什么要找個人呢,因為個人比公司來說,更容易談成,并且價格也不會很高,記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手里一定要有一些外部的資源,尤其是合作伙伴的資源,行業不限,積累足夠多的外部資源,可以使你在工作中更得心應手,不過應該注意一點的是:產品的核心一定要在自己手里,并且合作要考慮成本,還要采用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作伙伴,從某種意義上來說,是把自己產品的外延大大地延伸了,這對于自己來說,是非常有好處的。 總結一下:這個環節就是明確pmc能把產品做成什么 。

        第三個環節:

        確定上下游部門的工作聯系 這個環節是PMC中得必要手段,因為只要是體系,就必然和各種各樣的人和部門打交道,尤其對于PMC和PM而言,更是重要,因為PM工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務,缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的,但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的,因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文,經過公司高層的認可,并且和其它部門形成共識,主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的,有什么作用,能為其它部門提供什么,同時又需要其它部門為PMC提供什么,這個過程是比較繁瑣的,可以通過培訓,私聊等各種方式灌輸PMC的思想,實在不行,就必須靠高層的強制力來推動了,但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC,否則一旦涉及到部門利益之爭,高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門,相應的接口規范是什么,一旦出現問題,應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的,公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作,就必須制定一個顧大兼小的契約,這就是部門規范和接口規范,這對于PMC來說,就更顯的重要,因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門,包括市場,銷售,研發,生產,甚至財務等,如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范,PMC是很難開展工作的。 總結一下:這個環節就是明確pmc的工作得依靠那些部門來做 。

        第四個環節:

        確定部門內部的規范和流程(保證) 這個環節是PMC中的保證,也是整個PMC中的核心建設方向,也是唯一的可以完全由pmc自己控制的環節。

        1、 pmc的主要規范包括:

        1)部門規范:這個規范就是要說明PMC的工作職責,工作特點,內外聯系,組織結構,工作方式等內容,其實就是對pmc的一個定性。

        2)人員規范:這個規范就是要說明PMC的人員設置,人員要求,個人工作職責,個人工作范圍等內容,是對pmc人員的一個定性。

        3)產品規范:這個規范要說明的就是公司的產品特點,技術特點,產品級別,產品方向等內容,是明確pmc要做那些產品,現有產品都處于什么階段(這在第一個環節中就應該明確)。

        4)文檔規范:就目前情況來說,公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主,尤其對于pmc這樣的部門來說,文檔就顯的更為重要,主要包括文檔模板,文檔編號規范,文檔存取規范,文檔撰寫規范,文檔級別規范等,其實文檔不在多,而在適用和使用,堅決反對從網上下載模板直接使用,文檔別看簡單,其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。

        5)流程規范:這個規范主要就是說明pmc和PM在工作中的工作流是什么樣子的,從一個產品概念提出到完全上市,這個過程中需要那些環節,需要那些部門,PM在每個環節都扮演什么角色,其中最重要的就是產品規劃流程(根據產品實現特點應該有自研,外包,合作,如果按產品應用方向應該有個人應用產品,企業應用產品),其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程,對外合作流程等。

        6)考評規范:這個規范就是要說明pmc在公司內是如何被考核的,個人在部門內是如何被考核的,考核的標準是什么,如何考核,如何晉升和降級等內容。

        2、pmc的主要流程包括:

        1)產品規劃流程:這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節,每個環節的負責人,應該出現的里程碑,應該出現的文檔等。 如果公司產品線比較廣泛,涉及個人,企業,自研和合作等各種形式,那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段,這就需要把流程分解,分階段細化,一般按照產品的5個階段細化就可以了(產品的5個階段請參看聯盟中的“產品規劃的概要說明”一文)。

        2) 考核流程:這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出,而不是憑個人的主觀判斷來得出,這個流程看似簡單,其實很難,因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價,我建議,這個流程多和人力資源的同事溝通,千萬不要閉門造車。 對于流程來說,基本的原則就是詳細、準確、清晰。

        總結一下:這個環節就是要明確怎么做才能實現pmc的目標

        這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇,也僅僅是進行一個概述性的說明,具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。


      生產計劃管理培訓】對新的生產計劃和控制方法的要求

        為了克服實際中遇到的困難,越來越多的計算機公司、軟件公司和管理咨詢機構都正在提供越來越多的,或多或少的生產計劃和控制的解決方案。這些方法總的來說具有如下的發展趨勢:

        ● 在車間中或接近車間的交互模式中采用工作站;

        ● 能夠與主機或下層的計算機系統進行集成;

        ● 提供越來越多的標準軟件用于大量數據的數據處理和保存;

        ● 集成了分析和表示方法程序,尤其是采用圖形表示的方法;

        ● 采用價格便宜的數據庫系統。

        除了這些系統之外,運行數據采集和處理系統(PDR-PDP系統)的迅速發展也令人注目。其基本想法是盡可能實際地采集加工和運輸過程的開始和完成時刻,通過一個全自動的計算機控制器對這些數據進行自動的采集和記錄。在第二步將這些數據進行綜合和處理,從而得到關于工作進度的報告和關鍵數據。在離散加工型生產車間中,經常是完全不使用生產調度模塊,而代之以顯示在計劃板上的生產進展情況。這種控制臺已逐漸被具有交互功能的彩色圖形顯示器所代替--稱之為電子控制。

        自80年代初以來,可以看到一個明顯的趨勢,即將生產控制結合進一個全面的、集成的制造企業模型中去。這種方法在60年代中在集成的數據處理這一概念下進行過討論,但由于不同硬件和軟件系統之間聯結的巨大困難而未能實現。今天這種集成的想法又通過計算機集成制造(CIM)、后勤供應技術(Logistics)和準時生產(JIT)概念從不同的角度被重新提起,并且在實際中越來越多地被實現。CIM思想強調的是在一個計算機應用的工廠內設計功能(計算機輔助設計)、加工計劃(計算機輔助計劃)、制造(計算機輔助制造)和質量保證(計算機輔助質量管理)功能的計算機化和集成。后勤供應和JIT考慮的則是完整的物流以及與其伴隨的采購和銷售市場之間的信息流,其目的是為了能夠使企業以最短的時間、在正確的時刻和地點、以盡可能低的成本滿足市場的需求。它要求與供應商和重要客戶之間進行在線連接。值得注意的是,在這些解決方法中沒有提到控制方法本身的問題。在較新的文獻中,除了極個別的例外之外,也沒有看到有控制方法新的報導。一個例外是日本的看板控制系統,另一個是在美國影響較大的最優化生產技術(OPT)系統。但必須指出的是,在發表的所有關于這些方法的文章中都沒有介紹其普遍適用的模型。然而,只有借助模型才能夠容易理解其相應的規則和公式,并保證取得有針對性的結果。

        另一個值得注意的對生產控制方法的研究是Plossl對生產控制的解釋。他強調輸入、輸出對控制庫存和生產周期的重要性,并將其用一個很有說服力的模型進行了表示:任務的輸入速率必須根據相應的輸出速率進行定義和控制。輸出速率同樣受到能力(本身也是一個變量)的影響。生產過程中的在制品數量由輸入和輸出確定,它又進一步決定了生產周期。Plossl實際上已經表示出了這個本質的相互關系,只是沒有將它構造成為一個形式化的(數學)模型。

        因此,在以往發表的論文對生產控制的研究的基礎上,我們首先應該確定現在和將來對生產控制系統的要求。這些要求可以分成3類,考慮到完整性,對硬件和軟件發展趨勢同時進行了描述:

        對新的生產計劃和控制方法的主要要求是:

        1、要能夠用計算機按照隨機過程模型表示和處理生產過程;

        2、另外,要能夠根據市場和所使用的制造設備(成本中心和工作中心)的情況采用不同的控制策略。例如在生產任務飽滿情況下強調的是設備的利用率,而在任務不足的情況下短生產周期更重要。計劃和控制方法不能去試圖通過將任務向前推移來提高那些無法滿負荷使用的機床的利用率,因為這樣反而會進一步使瓶頸機床的負荷更加加重。

        3、另一個重要的要求是要能夠對生產周期、庫存、計劃能力和利用率這4個目標參量進行測量和控制,對出現的偏差進行診斷。

        4、最后,還要求能夠在控制回路中對反饋數據的質量進行檢查。

        如果不遵守這些基本原則,任何生產計劃與控制系統在實際應用中都會失敗,因為它們不能滿足現代生產企業的需求。

        除了以上技術要求之外還必須考慮人的作用,還必須定義對使用方法的要求。首先,必須給決策和計劃一定的自由空間。由于過程本身的隨機特性而使得進行準確到分鐘或小時的計劃顯得毫無意義。更重要的是,進行計劃的和計劃設計的員工應該在規定的工作內容和計劃范圍內主動地參與生產過程的計劃和控制。因此,需要有一個能夠清晰表示過程的方法,并通過不同的計劃方法和用戶友好的監視和診斷手段對其進行支持。另外,必須有意識地放棄下面的做法:即每一項活動都非通過系統不可。通過交談、電話等進行的人員之間的交流是完全必要的,過多的形式化會窒息整個系統。最后在進行數據采集的初期就將有關人員的數據(用于進行工資的計算)和有關過程的數據(用于任務監控的目的)分開是比較理想的做法,在今天的技術水平下,這也是可能的。

        將調度歸并到質量管理的范疇中去是實現這種想法的好辦法。在質量管理的發展過程中產生的各種方法也可以用于生產計劃和控制中去。例如:將統計方法用于計劃和監控;通過偏差進行分析和診斷;以及通過質量管理目標和組織來保證其質量。當一個企業對它的計劃系統產生的結果和產品質量和成本具有同樣的責任感和自豪感時,企業才可能在這方面取得明顯的進步。

        現代生產計劃和控制方法所提出的要求的本質是:能夠正確地表示實際生產過程模型,對生產控制中4個基本目標參量(高利用率、低庫存、生產周期短、按時交貨)之間的依賴關系能夠正確予以表述。當然,為了做到這些,首先必須對生產周期進行詳細的考察。

      物料管理培訓生產計劃與物料控制(pmc)的主要規范

        1)部門規范:這個規范就是要說明PMC工作職責,工作特點,內外聯系,組織結構,工作方式等內容,其實就是對pmc的一個定性。

        2)人員規范:這個規范就是要說明PMC人員設置,人員要求,個人工作職責,個人工作范圍等內容,是對pmc人員的一個定性。

        3)產品規范:這個規范要說明的就是公司的產品特點,技術特點,產品級別,產品方向等內容,是明確pmc要做那些產品,現有產品都處于什么階段(這在第一個環節中就應該明確)。

        4)文檔規范:就目前情況來說,公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主,尤其對于pmc這樣的部門來說,文檔就顯的更為重要,主要包括文檔模板,文檔編號規范,文檔存取規范,文檔撰寫規范,文檔級別規范等,其實文檔不在多,而在適用和使用,堅決反對從網上下載模板直接使用,文檔別看簡單,其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。

        5)流程規范:這個規范主要就是說明pmc和PM在工作中的工作流是什么樣子的,從一個產品概念提出到完全上市,這個過程中需要那些環節,需要那些部門,PM在每個環節都扮演什么角色,其中最重要的就是產品規劃流程(根據產品實現特點應該有自研,外包,合作,如果按產品應用方向應該有個人應用產品,企業應用產品),其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程,對外合作流程等。

        6)考評規范:這個規范就是要說明pmc在公司內是如何被考核的,個人在部門內是如何被考核的,考核的標準是什么,如何考核,如何晉升和降級等內容。

      物料管理培訓】物料計劃的核心及怎樣做好物料計劃員

        物料計劃是指,建立在計算機基礎上的生產計劃與庫存控制系統。其主要內容包括客戶需求管理、產品生產計劃、原材料計劃以及庫存紀錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預測,將實際的客戶訂單數與科學的客戶需求預測相結合即能得出客戶需要什么以及需求多少。

        應注意的是,客戶需求預測應是科學的預測,而不是主觀的猜測或只是一個主觀的愿望。產品生產計劃指的是最終將生產的產品的時間和數量,這將成為決定需要多少勞動力和設備以及需要多少原材料和資金的依據。產品生產計劃應是客戶需求與現有庫存量比較的結果。

        產品生產計劃要求非常精確,因為不準確的產品生產計劃有可能導致資源浪費或是不能滿足客戶的需求。原材料計劃是在產品生產計劃的基礎上制訂的原材料需求計劃,表示要生產所需要的產品而需要準備的原材料的具體情況。而在確定購買原材料之前,需要檢查現有庫存紀錄,并通過比較得實際的購買量,因此,保證庫存數據的準確性尤為重要。

        ●物料需求計劃的核心是什么

        物料需求計劃是一種企業管理軟件,實現對企業的庫存和生產的有效管理。物料需求計劃是以物料計劃人員或存貨管理人員為核心的物料需求計劃體系,它的涵蓋范圍僅僅為物料管理這一塊。

        物料需求計劃(MRP)的核心任務是確保物料和能力的可用性。通過采購或內部生產,計劃應該提供內部使用和預定銷售所需要的物料。此外,計劃機構還可以計劃生產資源的利用率。計劃的難點問題是在最高交貨可靠性和最低成本、占壓資金之間找到一個最優的途徑。

        ●如何做好物料計劃員——制訂一個工作計劃。

        1、認識與自己工作相關的人,把他們的名字記在本子上,想他們的長相,一天認識一個人。

        2、了解企業的程序流程,主要是生產計劃和物料需求計劃方面的流程。從物料請購、到采購、到檢驗、到收貨、到倉儲、到發料、到補料、到損耗控制這幾個方面都要看,看企業的流程和程序文件,并注意自己崗位相關的工作崗位是哪些。

        3、象采購部要求供貨周期、最低送貨量、經濟批量、每個包裝的數量這些指標。因為這是你做物控的根本基礎依據,有了這些才能做好物控。

        4、象倉儲部了解倉庫的建筑結構和面積,確定出每種物料在倉庫最多放多少。

        5、象生產車間或生產部了解每個工序的產能,這是你做物控防止停工待料需要的基礎資料。

        6、象質檢部確認每個采購料件的采購來后檢驗周期,因為有的檢驗周期太長就可能停工待料。所以這也是你做物控防止物料積壓太多的原因。

        7、搞好與倉庫人員的關系,因為物控需要倉庫提供準確的庫存日報表。

        8、多到倉庫去,認識出每種物料,要做到看到物料名稱(編碼不一定要背)就能想起物料長的什么樣子,看到什么物料就能知道它的名稱是什么。

        9、制訂出自己做工作的各種表格格式。如物料需求計劃的格式、請購單的格式、采購未到貨追溯表的格式等。

      PMC培訓】生產計劃中的橫道圖與網絡圖的異同處

        長期以來PMC生產計劃工作都采用橫道圖,又名甘特圖法、線條圖法來計劃和控制PMC工作進度。橫道圖具有形象、直觀、簡明、易懂和作圖簡便等優點,至今一直被廣泛采用,將來也會是行之有效的主要計劃方法之一。

        但有以下不足之處:

        1、不能在圖上清晰和嚴密地顯示出各項工作的邏輯關系。也就是在PMC工作上的相互關聯,互為條件,互為因果的依存關系,在時間上的銜接關系。

        2、不能既具有顯示計劃全貌的輪廓功能,又可以作為實施和控制作業計劃功能,即兩者不能同時兼備。

        3、不能從保證生產和進度工期上找出關鍵工序和路線以及優化工作,也不適應使用計算機編制、修改和控制計劃。

        網絡圖克服了橫道圖的不足之處。但網絡圖在許多場合仍需要橫道圖配合,以取得更好的效果。網絡計劃技術的功能如下:

        1、從輪廓計劃的角度來研究其功能

       、倬W絡計劃能顯示全部工序及其構成和工序的開工時間,便于掌握了解計劃全貌;

       、谠诰W絡中能顯示出工序之間的依存關系;③在網絡計劃編制階段各部門共同參加網絡圖的編制,目標一致。

        2、從執行PMC生產計劃的角度來研究其功能

       、儆捎谌蝿辗纸,使工序具體而不籠統;

       、诰W絡法可以區分出關鍵工序和非關鍵工序;

       、劬W絡法還可以計算出非關鍵工序的時差,也就是可以知道有多少機動時間。

      生產計劃培訓】生產線平衡法具體是什么

        生活中使用的任何一個產品,少則要兩三個工程,多則幾十個,而每個工程又是由多個作業要素所組成,在生產工場里,制造部門依物料的加工流程分為一組、二組、三組,而每組內又由許多的個別工序所組成,所以又把它聯結成一條條的生產線。

        這里所談的生產線平衡,廣義的來說也應該是涵蓋組與組之間的平衡。而所謂的生產線平衡就是指工程流動間或工序流動間負荷之差距最小,流動順暢,減少因時間差所造成之等待或滯留現象。

        一、平衡的目的

        1、物流快速,減少生產周期。

        2、減少或消除物料或半成品周轉場所。

        3、消除工程“瓶頸”,提高作業效率。

        4、穩定產品品質。

        5、提升工作士氣,改善作業秩序。

        二、生產線平衡表示法

        生產線平衡,一般使用生產流動平衡表來表示,縱軸表示漸漸,橫軸表示工程順序,并標出其標準時間,畫法可使用曲線圖或柱狀圖。

        三、現狀生產線平衡分析的主要相關要素

        1、工程名:指本工程的名稱或代號;

        2、標準時間:指作業指導書上所要求的作業時間;

        3、實測時間:指作業者完成操作的實際時間;

        4、節拍:根據生產計劃量所得出的一個工程所需時間;

        5、不平衡率:是指生產線各工程工作分割的不均衡度。

        四、改善

        畫出生產線流動平衡圖,并計算平衡損失率及節拍時間后,一條生產線的基本面貌就呈現出來了,根據這個狀況進行進一步的改善。改善通常依三個方向進行:

        1、不平衡的檢討與改善,減少耗時最長工序。

        2、從作業方法改善。運用改善四要法(ECRS)進行作業方法改善。

        3、對生產計劃的節拍時間檢討改善。通常把生產計劃的節拍時間設定成大于作業工序的最長時間,這樣就不會存在節拍時間問題。

        五、改善的注意事項

        1、生產線的管理人員,對一些改善技法缺乏了解,一旦出現不平衡的狀態,習慣用人員增補來彌補,這是一個不動腦筋的做法,不足為取。

        2、除了上面介紹的技法以外,也可以對材料、零部件、設計方法進行檢討,看是否有縮短工時的可能。

        3、生產線補進新手時,因新手對工作不熟悉,熟練度不足,因此,在配置上尤其要注意,防止造成巨大的不平衡使產量大幅下降,同時對新手造成過大的工作壓力。

      現代企業如何建立物流采購平臺

        推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐是勢在必行的,然而,就目前的管理現狀與經營水平來說,我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距,尤其是一些企業在復關之后,面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心,無從招架。

        鑒于上述情形,我們的企業必須要敢于面對現實,積極研究對策,不斷改善經營,提高管理水平,增強核心競爭力才是唯一出路,否則就會被無情,殘酷的市場競爭所淘汰,這已是不爭的事實!

        眾所周知,供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素,日益突顯,其中,如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一,并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位,是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節,受到廣泛重視,F代企業如何建立物流采購平臺已經成為了現代企業管理的重要課題。

        物流采購管理操作平臺由以下七部分組成。

        一、采購計劃與預算子系統

        采購預算是采購部門為配合公司年度銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量),對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計,以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業年度預算的重要組成部分,它的建立要以年度生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據,設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律,針對現實狀況進行必要求調整,實行動態滾動管理方法,提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。

        二、供應商開發管理子系統

        正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商,是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”,其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜,如果供應商選擇不當,日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎,為此,供應商的確立必須成立評選小組,確定科學、合理和系統的評審項目,一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審,把合格廠商按A(最好)、B(良好)、C(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次,根據《供應商評估制度》,從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整,進行動態管理,沒有終身制,把供應商開發與管理有機結合起來,實現采購環境的最佳選擇。

        三、采購物流子系統

        是指任何物品從賣方(供應商)到買方場所(公司)進行的轉移活動,包括:包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統,并且使之運作富有成效,是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節:送貨計劃性強,批量規模采購合理,協作配送效率高,物流路徑最優,信息電子網絡化管理,最終建立企業的采購供應鏈模式,從而使之快捷高效的運作。

        四、效考評制度

        在建立采購績效評估子系統時,要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系,明確績效考評的目的、原則、程序與方法,合理選定考評人員和設置考評機構,正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結,保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說,采購組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等,與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統,并持續進行評估,就能及時有效地發現工作中存在的問題,制訂改善的措施和解決的方案,確保采購目標的實現和績效的提升。

        五、采購(資訊)信息子系統

        由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰,企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨,更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能,更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益,F在企業經常使用的是ERP(企業資源計劃系統),這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊,利用這些資訊拓展采購視野,幫助在與供應商談判時掌握主動權,提高工作效率和改善作業流程,有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。

        六、采購策略規劃子系統

        包括采購政策(大政方針)策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化,促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視,如何制定企業未來發展的最佳策略,并付諸實施,無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此,實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理,從企業長期經營目標出發,結合外部采購環境的變動,并分析企業所處的內外環境優劣因素,以求利用自己的長處和抓住外部的機遇,克服自身的弱點和規避外部的風險,采取積極的對策迎接挑戰,使企業采購活動由被動變主動,化劣勢為優勢,從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。

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